Exempel:
”I ett företag med en FC och 6 regionala säljledare fann vi att den tid som användes för att praktiskt stötta och bidra till att utveckla säljarna var mindre än 4 dagar per månad. Kraven uppifrån och egna tolkningar om vad som förväntades i rollen var grunden för deras prioriteringar. Dessutom fanns ett motstånd från säljarna att ta ”hjälp” av sin säljledare eftersom det uppfattades som ett svaghetstecken. Genom att tydliggöra/förändra styrning, processer och träna säljledarna i coach-rollen ökade deras tid på fältet till mer än 10 dagar per månad.”

Vilka frågor behöver vi ställa oss?

Vi ägnar för lite tid åt att se på hur en funktion kan utvecklas. Genom att involvera den egna organisationen i arbetet med analys och att dra slutsatser kopplat till företagsmål får ni ett långsiktigt bra resultat av säljutvecklingsarbetet. Ett resultat som dessutom är svårkopierat!

  • Hur ser verksamhetsstyrningen ut för intäkterna?
  • Hur säkerställer ledningen att man har anpassat resurser och kompetens till de målsättningar som finns?
  • Är målsättningarna satta utifrån uppfattningen om de resurser man har eller utifrån den potential som finns tillgänglig?
  • Fungerar ”Behov-Erbjudande-Leverans-Återköp”?
  • Hur väl känner du till dina kunders utmaningar på sina marknader?
  • Hur ser arbetet som utförs ut rent kvalitetsmässigt?
  • Hur prioriterar säljledningen att leda säljarna?